summer 在一个项目的运作过程中，在我们完成拜访客户并对客户内部的项目进行决策链分析后，并对客户进行角色定位，分析出所拜访的客户属于决策链中的哪一个角色。接下来在项目的运作过程中，我们在客户内部还需要发展两类人共同帮助我们运作项目。
这两类人分别是线人和支持者。他们有着不同的定义，也有着不同的作用，他们可能是同一个人，也可能是两个人。一般来说客户内部的线人定义是：他是对项目信息完全知情，并愿意将信息告诉我们的项目组成员。他全程参与项目，对项目进展和内部信息完全知情，同时，他愿意将这些信息完全告知你，他可能对项目本身并没有影响力，在内部职位也并不高，可能就是一个普通的基层员工。
而客户内部的支持者定义是：他在内部有一定影响力，而且会帮助我们进行项目运作的项目组成员。他有一定权威，有一定职位、有话语权，能影响项目走向，但并不是最终决策者，他愿意支持你，但并不一定愿意将所有的内部信息告诉你。
在某些情况下线人和支持者是重叠的同一个人，但在有些情况下，特别是项目金额较大、项目组成员较多的情况下，线人和支持者是分开的，而且数量可能都不止一个。接下来，我们将对两类人的普遍需求进行分析，并告诉介绍一些搞定他们的方法
线人由于属于基层员工，影响能力非常有限，所以这种客户有很明确的自我认知，他知道不可能帮你大忙，也不会有不切实际的要求或幻想。他们在项目组中是执行人，人微言轻，所以也经常被你的竞争对手忽略，所以面对这种客户，我们只要体现出对他的重视是非常重要的。
竞争对手不重视他，我们就要重视他。他自然会对我们有所倾向，搞定也相对比较容易，在他面前多出现几次，当我们去拜访其他人的时候，都要到他那里去晃一晃，打打招呼，一回生两回熟。平时公开场合见面的时候，可以带点小礼品，搞点小恩小惠，然后在私下里可以约他出来吃饭，吃完饭后送给他一些购物卡之类的礼品，基本上就能搞定他，成为自己的内部线人。记住，搞定小人物，用钱简单见效。
而支持者就没那么容易搞定了。我们首先来分析一下支持者的需求，首先支持者有一定的职位，对他们来说，职位的安全性是最重要的，也就是说客户选择支持你，对他来说前提是没有职业风险。
这就对我们提出了两个要求，一个是我们自己要给人诚实可靠的感觉，二是我们的产品或者方案要可靠，如果这两点做不到，那么客户是不愿意支持我们的。即使支持了，他是承担着非常大的压力的。
虽然我们每个人都对自己的人品和产品信心百倍，但是客户一开始并不知道，所以我们必须对客户进行信心传递。信心传递并不是靠你口头说几句话就能搞定的。然后客户关注的是自身业绩以及职位晋升。
作为销售员，我们可能没有能力去帮助客户晋升，但我们可以用我们的产品和方案，帮助客户将项目打造成他的政绩，这就间接帮助了客户成功。这一点非常重要，我们必须找到产品和方案的亮点，总结出能够帮助客户打造政绩的亮点，借此吸引客户支持我们。
比如我们的产品更加节能，那么就可以做成一个方案。采用我们公司产品每年能节省的费用计算出来给客户看，这对客户来说就是政绩。再比如我们的产品目前是业界最领先的，客户做出来能够比同行更加先进，那我们就可以把这点强调出来，说明能够帮客户打造成样板点，能够给客户、兄弟同行单位参观，这对一些政府部门来说就是政绩。
曾经我做的XXX信息化项目副处长，对于解决方案的先进性和样板性就非常重视，他就希望领先兄弟单位上一套最新的系统，供兄弟单位参观考察，从而打造他的政绩，我当时也是很敏锐地抓住了这点，并迅速的满足了他的需求，获得了他的支持。
客户最后才会考虑他在项目上能获得其他利益，如果我们前两点不能全部做到，但至少要得做到第一点，否则我们是没有资格去和客户谈其他的利益。如果前面两点你能和客户完美的契合，其实其他的利益就是水到渠成的事情。
对客户内部线人和支持者，是不是发展好了就一劳永逸了呢？并不是，我们需要对线人和支持者进行测试和验证，确保获得的信息是真实的，确保能够获得真正的支持。对线人的测试比较简单，主要是对信息进行验证。从线人处获得的信息你可以试探去询问我们的支持者，如果他告诉我们的信息和线人告诉你的信息是一致的，那么基本可以判断线人是可靠的。
如果不一致，我们就得进一步去分析，是线人不可靠，还是支持我们的人不可靠，这个时候得从项目的发展态势自行去判断。还有一点就是线人会主动给你反馈项目动态，他会主动给我们打电话，告诉项目的情况和变化，如果线人能做到这一点，那他是相当可靠的。
对支持者的测试和验证也并不复杂。我们可以通过以下几个方法进行，一、请求支持者改变采购标准，做出对你有利的改变。比如，原来参与项目的集成商很多，既有和我们类似的大公司，又小公司，我们可以让客户提高标准，只允许有一定营业规模的公司参与，看他能否办到。这种方法既验证他是否支持我们，又验证了他的能力和对项目的影响力。
二、帮我们约见决策者。我们可以让他帮忙约见项目的决策者，如果他能办到证明他是坚定支持我们的。如果他不愿意办，我们就需要进一步了解原因，是他不想让我们接触决策者还是不想让决策者知道我们之间的关系，这就需要具体情况具体分析。
三、核对项目内部组织结构。我们可以向他咨询项目的内部组织结构，让他帮忙梳理里面的决策关系。如果他愿意完全告诉我们，而且与我们所了解到的一致说明他是支持我们的。
四、给竞争对手设置障碍。我们可以让他给对手设置一些障碍，比如对手想和客户项目组做交流，让他否决掉或者推迟这个安排，对手想带他们去参观考察，他能够拒绝掉对手的安排等等，都说明他是支持我们的。通过以上4点，基本上可以判断出支持者是否真正有能力帮到我们并且在主观上真正的愿意帮助我们。
在项目运作过程中，如果我们成功发展了内线和支持者，那么我们对项目的全局将有着非常强烈的把控。对项目的最新动态有着第一手的信息，对竞争对手的行动也了如指掌，但这并不能保证你一定获得项目的成功。正如之前文章所讲述的决策链分析，我们有了线人和支持者，可能已经获得了25分。但是这个分数依然处于项目的丢单区，我们还得去争取决策者的支持。
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